软件企业如何有效地推行CMM

　　软件项目管理是针对软件开发进行的项目管理，它既有项目管理的共性，也有其特殊性。它的特殊性主要表现在软件项目的开发过程及其项目的最终产品——软件产品上。

　　国内开展软件项目规范管理的时间并不长，软件企业各级管理者对软件项目管理的认识也很不够。目前很多软件项目的成功主要归功于技术高手的个人努力，或者碰巧由一位有能力的项目经理来管理项目，偶然性的因素很大。随着市场竞争的日趋激烈，市场环境的日益成熟，特别是在中国进入WTO后，国内软件企业与国外软件企业的竞争，以及开拓国外市场的需要，软件项目管理不完善的问题便越来越突出，软件项目管理显得越来越重要。

　　为此，许多企业引进了目前世界上较完善的公认软件业标准CMM（软件能力成熟度模型Software Capability Maturity Model），希望通过CMM的实施来提高公司的软件项目管理水平。

　　但是，由于对软件项目管理的认识不足，人们对CMM的期望值也很大，对CMM的实施普遍存在以下误区：

　　1. CMM能很快提高企业的软件产品质量；

　　2. CMM能解决软件开发过程中的所有问题；

　　3. 迫于市场压力去拿一张CMM评估证书，而不去考虑CMM的真正作用；

　　4. 技术水平比管理水平更重要，当技术水平提高时，再考虑实施CMM

　　5. ……

　　当抱着以上想法去实施CMM时，其效果便可想而知。而当有些企业认识到软件项目管理不能立竿见影地解决他们面临的问题时，他们当初对CMM实施的信心便开始动摇，就有可能走上形式化的死循环。

　　那么，CMM是什么呢？

　　从内容上看，CMM标准分5个级别，每一级别由一些关键过程域（KPA）组成，也就是说，CMM的管理方式是基于过程的管理方式。每一个KPA都有目标（GOAL）要求，要通过CMM某级别的评估，必须达到本级别 所有KPA的所有目标要求，以及本级别以下级别的所有KPA的所有目标要求。如过CMM三级，要达到CMM L3的要求，也要达到CMM L2的要求。