企业战略转型中的呼叫中心运营管理

　　面对飞速发展的市场环境, 越来越多的企业处在战略转型的变革之中: 从产品为中心的到以客户为中心的企业理念的转型, 从直线化,多层次化内外沟通到扁平化,网络化沟通体系的转型, 从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型, 从大众化营销到精准化营销的转型, 从标准化服务到差异化,个性化服务的转型, 从平行市场通路到整合市场通路的转型等一系列的管理与业务转型.

　　呼叫中心特别是更高层次的客户互动中心作为众多企业CRM的门户, 其运营管理需要配合企业的战略演进. 呼叫中心管理人甚至应当成为企业转型过程中运营管理创新的领跑者, 标杆与助推器.

　　我把企业面临的转型或者转变归纳成一下四类.

　　1. 随着经济形态由产品经济到服务经济到体验经济时代, 企业的价值管理从有形资产, 品牌资产管理向客户资产管理转变.越来越多的企业融入从产品驱动型企业向客户驱动型企业转变的趋势.

　　因为呼叫中心是企业客户接触频率最高的部门，客户的体验、客户的服务质量当然也就更集中地在呼叫中心的服务体系中表现出来。在企业的转型过程中，"变革管理"(Change Management)和"管理结构变革"(Management Change)同等重要。当然，对于企业是否设立CCO(Chief Customer Officer)或CRM Director，呼叫中心作为一个部门是无法参与决策的. 但是呼叫中心可以围绕客户驱动型企业进行一系列积极的变动。

　　呼叫中心的招聘体系，培训体系，品管体系本身就是具有独特内涵的功能，具有自我改进创新的空间与对企业其他部门的借鉴、启示作用。呼叫中心的流程设计是按管理方便还是客户体验设计的也具有很多检视空间。比如不少呼叫中心门户让人穿梭了半天也无法理解的IVR选择就大有推倒重新设计的必要。许多呼叫中心的客户欢迎方式也还是机械地用寻呼台时台的报工号方式，即不近人，也无实际效果。投诉部门的原则常常是息事宁人，所以常常用另外的"好处"来安抚投诉者，而着眼点不放在如何改进及防止类似问题再没发生上。(当然很多问题是投诉处理部门无权解决的"体制性",结构性问题, 需要更高层面的参与)