如何解决敏捷开发中的用人不当问题

　　我必须承认，我的管理经验是不足的。最近一次我对下属的工作处理的介入让我学到不少我以前没有经历过的工作经验，在此和大家分享一下我的认识和感悟。这件事情的处理，一般人可能认为这无异于办公室政治风云，对我来说这是一次很好的管理经历。让我认识到如何使用敏捷教条对管理方面的问题进行分析，如何采取合适策略来解决此类问题。

　　数月前，我被分派到一个新成立的小组做QA Lead，开始了我的管理“事业”。当时只有我一人协助三个开发者。随后，增加到协助4.5个开发人员，外加两个客户端开发者。很快我就发现自己被很多事情所包围，无法在短期内完成一下子堆积起来的工作。也就是这时，我和我的上司D提议增加人手。当时是2007年6月，正好没有人手，我就按照自己知道的敏捷互动知识，对自己的工作进行安排，一件件地处理。到了得心应手的阶段时，终于有人手可以分配过来时（2007年9月中），我得知一个我觉得能力很差的高级工程师A会被转移到我的组里帮我。我的第一个反应是，“能不能分配其他人手到我的组里。”我的上司D说，“先让这个人过来试试。”我就没有多说什么，那个时候我就已经预见了今天我不得不作出的处理。

　　我的第一个反应是从兵法“用人不疑，疑人不用”的角度产生的，当时我们组聘用了A，我们在面试时看好这个人，但是雇用之后我和他的一些互动中发现此人除了知道如何使用Visual Studio .NET 2005，其他什么都不会；而且他还不愿意学这些能够帮助他适应新环境的东西。后来因为A是以高级工程师，开始成为我当时所在组的Team Lead。作为Team Lead那一段时间，我们整组发现他无法对管理层作出的无礼要求进行抵挡，甚至谈判，只知道如何一味地向管理层妥协。然后自己不身先士卒，而是把一些重要的东西摊派给属下。然后自己就开始进行一些无关紧要的流程改进工作。我是看在眼里，记在心里，因为我很早就被调到我现在的岗位，所以也没有说些什么。我知道，这样的人不能重用，我对他没有信任感。